AmericaEconomía reporta un estudio de Brent Crocker de la Universidad de Melbourne que encontró que si los empleados navegan con moderación en Internet durante las horas de trabajo la productividad aumenta. Anteriormente se creía que era justo lo contrario, por lo que muchas empresas invierten en software sofisticado para impedir que sus empleados usen Youtube, Facebook, juegos en líonea y otras herramientas. La razón del aumento de la productividad es que la mente necesita distraerse para rendir más: "Descansos breves y no intrusivos, como una rápida navegación por internet, permite descansar la mente, llevando a una concentración total neta más alta para un día de trabajo y, como resultado, un aumento de la productividad".
Claro que lo mismo sería válido para cualquier otro tipo de distracción tal como socializar un rato en el café, darse una vuelta por los jardines o jugar al yo-yo o al balero.
El PAPEL DE LA IMAGEN EN LA ESTRUCTURA Y FUNCIONES DE LA ORGANIZACIÓN.
El papel de la imagen en la estructura y función de una organización está relacionada en como los elementos encuentran su lugar dentro, como es que desarrollan sus funciones y finalmente como es que una vez cohesionada es capaz de comunicar sus objetivos no sólo al interior sino al exterior de cualquier organización. Victor Gordoa en su libro el poder de la imagen pública comenta que la imagen es el resultado de una o varias causas. Además de que la misma imagen producirá un juicio de valor en quien concibe. El juicio de valor es el resorte que impulsa la acción individual consecuente: aceptar o rechazar. Cuando una imagen se convierte en un proceso colectivo se da el paso a la imagen púbica. Una organización está conformada por elementos o partes que constituyen un núcleo con objetivos en común. Para hacer una organización debe haber una materia prima, es decir, un objeto, idea, concepto, ideología que sea el centro y el motor de la organización. La estructura de una organización es una imagen de la empresa y forma parte del conjunto de elementos que identifican y construyen la identidad tanto al interior como al exterior de la organización. Dentro de la organización todos los empleados forman parte de la organización y cada uno de ellos cumple una función. El trabajo principal que tiene la organización es comunicar e informar a todos los elementos su importancia y rol que cumplen. Es prioridad organizar los elementos de toda organización. Cabe señalar que todos los miembros son importantes, pero también no todo tiene que ser igual. A mayor especialización mayor rango.
Un problema interesante surge cuando estas supuestas aplicaciones son quebrantadas por movimientos sociales. Al final encontramos varios escenarios hipotéticos y todo se torna complejo envuelto en las relaciones de poder en todas las escalas. - Cuando un empleado incompetente gana más que uno preparado - El hecho de que no todos los empleados tienen el mismo trato - Existe una jerarquía intangible que gobierna por encima de las normas establecidas - El hacer acciones determinadas para provocar una imagen de aceptación con fines lucrativos Para este punto se puede comentar que existen funciones diferentes y exigencias variadas; todo forma parte de un ajuste de fuerzas y relaciones sociales. El modelo de organización sistémica continente es ideal debido a que todos los individuos pueden hacer todo y cada uno está capacitado para responder ante cualquier actividad ( limpieza, logística, comunicación). Este tipo de organización es utópica pero existe en modelo teórico. El problema de la basura en México tiene que ver con soluciones sistémicas antes que por centros específicos de acción. Al final los individuos se van metiendo en sus necesidades e intereses y la visión de sentirse y actuar como parte de un todo se dispersa. Dentro de la organización existen dos estructuras: Formal: organigrama Informal: Si el jefe es aceptado y los empleados lo apoyan o se burlan del jefe. Cabe señalar que las organizaciones tienen más peso en dos terceras partes la organización informal que la formal. De esto la importancia no sólo de construir estrategias por medios convencionales sino alternativas que incluyan a todos los elementos. Dentro de las funciones existen: - Generales. - Específicas.
Las organizaciones están formadas por elementos: - Tangibles: edificios, máquinas, papeles - Intangibles: relaciones entre los individuos, entorno La filosofía del Tao Te Kin describe perfectamente este punto: la casa no es los muros ni el techo, sino las relaciones que se construyen dentro.
Referencia: Gordoa, Víctor. El poder de la imagen pública. Edamex, 2003. Páginas: 31-32
De acuerdo al profesor George S. Day de Wharton, hay compañías líderes que siguen invirtiendo en innovación en periodos de problemas económicos. Martha E. Mangelsdorf lista algunas recomendaciones sobre cómo mantener los proyectos de innovación en épocas de reducciones presupuestales. Las sugerencias fueron generadas por un panel de expertos reunidos en Wharton. Éstas son:
Alinear los proyectos con los objetivos organizacionales
Mejorar las habilidades de relación: a la gente le debe caer bien la idea; pero también les debes caer bien tú.
Demostrar cómo tu innovación ahorrará dinero.
Lograr tener una persona apoyando la idea al más alto nivel posible dentro de la organización.
Desde luego que estas sugerencias resultan útiles bajo cualquier circunstancia económica.
Actualmente nuestro país enfrenta una crisis debido a la recesión norteamericana, al igual que muchos países más. Esto no sólo se ve reflejado en pequeñas empresas o en la gente de más escasos recursos, tal es el caso de la empresa mundial General Motors, que está sufriendo por éste fenómeno, pero redoblando esfuerzos por salir del hoyo en el cual se encuentra la Economía Mundial. Lo importante es lograr una buena Cultura Organizacional, luchar por optimizar los recursos, haciéndolos más efectivos y luchar por enfrentar y salir de la crisis en la cual nos encontramos. Es por ello que GM se basa en su Cultura Organizacional, Planeación Estratégica y su Responsabilidad Social.
Historia: Una empresa que nace en 1908 en Detroit, Michigan, y que surge con un vasto complejo de plantas armadoras de automóviles y camiones a nivel mundial; trece años más tarde, en 1921, se conoce en México el primer automóvil a través de un distribuidor de la marca Buick, y en 1935 se constituye lo que es hoy General Motors México, inaugurando la planta el entonces presidente Lázaro Cárdenas, surgiendo así el primer camión Chevrolet armado en el País. El contexto de la Segunda Guerra mundial hizo suspender sus actividades por tres años, sin embargo en 1965, con objeto de cumplir con el Plan de Integración Nacional de la Industria Automotriz, el Presidente Gustavo Díaz Ordaz inaugura el Complejo Toluca, el cual exigía un contenido mínimo de 60% de las partes producidas en Territorio Nacional, dando así un gran realce a la industria automotriz de nuestro país. El complejo Toluca, indudablemente, ha representado un gran realce para la industria automotriz, ya que desde 1971 se cuenta con capacidad instalada para producir el motor V-8 y desde 1978 se inicia la producción de partes y componentes para la industria automotriz Hechos en México. Para 1981, el actual Presidente José López Portillo, inaugura el complejo Ramos Arizpe, en el Estado de Coahuila, incorporando un algo nivel de automatización para la fabricación de motores y vehículos de pasajeros. El inicio de la globalización fue el tiempo en el cual General Motors México tuvo que dar a conocer su ventaja competitiva, recibiendo por parte del Gobierno Mexicano varios Premios Nacionales de Calidad, además de inaugurar en 1995, a través del Presidente Ernesto Zedillo, el Complejo Silao, dedicado a la fabricación de camionetas, además de que para éste tiempo, el Complejo Toluca, contaba ya con la capacidad instalada para la producción del motor 4 cil. family – i 1.4/1.6. Para 1996, GMM (General Motors México), obtiene la posición número uno en ventas a nivel nacional y el Complejo Toluca inicia con la construcción del Tractocamión Volvo. Para 1997, GMM, obtiene certificaciones ISO-9002, QS9000, ISO 14001, al ser la primera empresa automotriz al impulsar la tecnología de futuro, a través de los vehículos de combustible alterno como el gas natural; y para 1999 se logra que todos los Complejos manufactureros en México operen con un sistema de administración ambiental con base en el estándar internacional de calidad ambiental ISO 14001. Cumplidos en el 2005 diez años consecutivos como líder de la Industria Automotriz en México, GMM, sigue luchando por ofrecer un mejor producto al cliente, que sea útil y seguro, lo cual lo ha hecho ser galardonado por numerosos premios de seguridad, tecnología e innovación.
Responsabilidad Social: General Motors de México es una empresa socialmente responsable que está comprometida con las comunidades donde opera y con la protección del ecosistema, y su dedicación, en términos de medio ambiente, va más allá de la observación de las leyes, e incluye la integración de prácticas firmes en sus decisiones de negocios. Prueba de ello es que en 1994, General Motors de México se convirtió en la pionera del ramo en suscribirse al proceso de auditorías ambientales voluntarias, y con el fin de coordinar las actividades de prevención de contaminación, se estableció el Sistema de Administración Ambiental en abril de 1998 de acuerdo a las Norma ISO 14001, vigente también en México, convirtiéndose con esto en una de las primeras armadoras en obtener dicha certificación; obteniendo así en 2007 el reconocimiento Industria Limpia por décimo año consecutivo a todas sus plantas, por demostrar su cumplimiento con los requerimientos ambientales y por aceptar la responsabilidad voluntaria de proteger a sus trabajadores, la comunidad y el medio ambiente. Esta acción generó un efecto dominó para el resto de la industria. Conscientes que la optimización de recursos traerá un futuro mejor para las siguientes generaciones, GMM ha enfatizado su eficiencia energética y ha sido reconocida con el Premio Nacional de Ahorro de Energía Eléctrica, por sus operaciones responsables dentro de una cultura de ahorro y uso racional de los recursos.De ésta forma GMM, trata de enfrentar el gran problema económico en el cual se encuentra la economía mundial, pero sobre todo la economía de nuestro país, haciendo un gran esfuerzo por continuar y no dejarse vencer, cambiando su estructura organizacional y optimizando los recursos, haciendo una empresa más fuerte y estructurada.
1.- Control sobre un activo de la empresa -la imagen- que habitualmente ha sido un recurso desperdiciado. La gestión de la imagen tiene como finalidad última integrar el tratamiento de la imagen de la empresa en un esquema racional productivo que le permita a la compañía incluirlo en sus balances económicos.
2.- De otra parte, debido a que la imagen proyectada de una manera involuntaria por una empresa es una permanente fuente de problemas por la carencia del control ya mencionado. La introducción de un sistema de gestión supone para la empresa una valorización económica, lo cual representaría una ventaja si va a ser traspasada de dueño, a cotizar en bolsa o a pedir un empréstito en el mercado de títulos nacional o internacional.
3.- La gestión de la imagen implica para la empresa un conocimiento más profundo acerca de sí misma, de sus potencialidades, de sus relaciones, de su mercado, etc.
4.- La gestión de la imagen, que se articula sobre un sistema lógico de pasos y por ello, otorga a la empresa una mayor racionalidad social.
Alcance de la gestión de la imagen.
1.- Definición de la identidad corporativa o identidad de la empresa.
La identidad es la personalidad de la compañía en el plano cultural y visual.
2.- Construcción de una estructura de comunicaciones que transmita la identidad tanto en el plano interno -empleados- como en el externo -público en general y usuarios de los productos.
3.- El control de la imagen proyectada. La diferencia, como ya se ha dicho, entre una imagen emitida espontáneamente por la empresa y una imagen emitida bajo control es total. En el primer caso, la empresaqueda a merced del azar; en el segundo, ella busca conseguir que la manera como los demás la ven sea similar a como se ve a sí misma y como quiere que la vean los otros. A ese proceso lo denominamos concordancia corporativa interna y externa.
Se refiere a un hecho complejo que integra todo lo que es la institución o corporación o empresa.
Involucra a la totalidad de la institución y al contexto en que se sitúa.
La imagen se expresa independientemente que se desee expresar, se percibe de muchas maneras por quienes la observan.
Se observa por diversos motivos y no todos la observan a la vez, ni permanentemente.
La observación es múltiple y con múltiples interpretaciones.
Las estrategias de imagen institucional pretenden establecer límites semejantes en la interpretación de las múltiples lecturas posibles.
La imagen que se proyecta como totalidad debe ser interpretada de modo semejante por el mayor número de observadores.
Una estrategia adecuada hará que el mayor número de observadores coincida en la interpretación de la imagen proyectada por la institución.
La estrategia de imagen deliberadamente se orienta a unificar las interpretaciones que se tengan de la institución, de su totalidad, de todos los elementos que la integran.
La interpretación que se quiera que realicen los lectores, será deliberadamente inducida en una buena estrategia de imagen.
La imagen institucional puede ser proyectada de manera dirigida o intencional a través de estrategias complejas que impliquen a la totalidad de los componentes organizacionales.
La imagen proyectada tiene el propósito de propiciar una lectura y una interpretación de quienes la observen.
Estrategias de Imagen
Las estrategias de imagen en las instituciones implican como los procesos de certificación de calidad, poner orden y establecer compromisos.
Las estrategias no son sencillas ni eventuales, son a largo plazo y deben considerarse como elemento sustantivo no adjetivo de la operación.
Una institución no proyecta únicamente una imagen porque hay una estrategia, sino porque existe y opera.
Si la operación de la institución es administrada, entonces la imagen debe también incorporarse en la administración de operaciones de la institución.
No se trata de un programa eventual o táctico de la institución, sino de una operación permanente que está implicada en la totalidad de las operaciones que hacen a la institución.
Las estrategias de imagen se mantienen como se deben mantener las de calidad, es más, son parte esencial de ella. No hay calidad sin imagen.
La imagen de la calidad es un concepto altamente abstracto que se comprende bien en el mundo de los negocios.
La calidad es una imagen ideal a partir de un referente material.
La imagen de la calidad de una institución se forma a partir de una operación estandarizada y del aseguramiento de los resultados pretendidos.
Las auditorias de calidad abarcan todo el proceso de operación institucional, porque en la totalidad está precisamente la calidad de la operación, como lo está la imagen institucional.
¿Por qué una institución que domina el mercado mundial de los refrescos embotellados como Coca Cola, gasta tanto en publicidad e imagen?
¿Por qué una institución de crédito fuertemente establecida como American Express gasta tanto dinero en su publicidad y su imagen?
¿Por qué hay instituciones que no gastan en publicidad y mantienen una imagen impecable como la Real Academia de la Lengua Española, Unesco, NASA, etc.?
Tejada Palacios, Luis. La gestión de la imagen corporativa. Norma, Bogotá
America Latina, quizá al igual que en el resto del mundo, enfrenta en este momento tres grandes retos, estrechamente relacionados entre sí:
1. La necesidad de operar con base en una planeación rigurosa y sistemática, congruente con la planeación estratégica de la organización.
2. El imperativo de identificar, sistematizar y clarificar los elementos fundamentales de la cultura de la organización para darles su lugar como “el gran que”, el eje de los contenidos de la labor comunicativa.
3. La exigencia impostergable de involucrar skateholders, en particular a los jefes y el personal que tiene contacto con los clientes, como canal privilegiado.
El factor que integra a los tres elementos anteriores es la cultura organizacional. En el terreno cultural se encuentran los consensos que dan sentido a la actuación de los integrantes de la organización, indispensables no sólo como mera política superflua , sino como la cohesión necesaria entre ellos. También como estructuradotes del comportamiento en la organización.
La planeación estratégica comienza con una reflexión acerca de la misión, visión, y valores corporativos, elementos pertenecientes al ámbito de la cultura. Por su parte, la incorporación formal del personal a los esfuerzos de comunicación, en el papel de medios activos de transmisión de mensajes y construcción de significados, por necesidad debe tener un componente unificador el estilo y los contenidos determinados en primera instancia por la cultura corporativa.
ANTECEDENTES
Desde 1994, Coca Cola FEMSA había realizado un esfuerzo sistemático y constante de difusión de los elementos del a cultura corporativa-valores, misión, principios estratégicos, principios de decisión y principios de actuación-entre el personal de todas las áreas y niveles de la organización.
A principios de 1998, como resultado de un proceso estratégico de definición de la cultura de Fomento Económico Mexicano S.A de C.V, encabezado por el director general el grupo, se planteó un conjunto de valores que desde entonces son guía para la actuación de los casi 40 000 integrantes en cinco divisiones de FEMSA.
En este sentido la estrategia de comunicación se creó para cumplir con tres grandes requisitos:
1. La necesidad de difundir los elementos nuevos de cultura en un contesto de mas de cuatro años de difusión de cultura. 2. La necesidad de asegurar congruencia y consistencia con los esfuerzos de educación y alineación. 3. La necesidad de asegurar congruencia y consistencia con los esfuerzos de difusión cultural del resto de las divisiones de FEMSA.
ALTERNATIVAS PROPUESTAS
Objetivos de la estrategia:
1. Difundir entre todo el personal de Coca-Cola FEMSA, los valores de FEMSA 2. Proporcionar a los integrantes de la organización elementos necesarios para dar sentido a los valores de FEMSA en el contexto de la cultura Coca-Cola FEMSA 3. Asegurar la interpretación de los valores en términos de aplicación del trabajo de todos y cada uno de los miembros de la empresa. Características de la estrategia: 1. Una traducción de los valores de la empresa, plasmada en un conjunto de principios de actuación ejemplificados en una serie de comportamientos clave. 2. Proceso de comunicación en cascada, por segmentos de la organización para asegurar la participación y el apoyo de los supervisores en todos los niveles 3. La obligatoriedad de la aplicación de conceptos de cultura, valores y principios de actuación, al desempeño cotidiano de todos los integrantes de la organización mediante ejemplos.
La primera fase de la implementación de la estrategia consistió en bajar los valores de FEMSA a la realidad de Coca-Cola. Para ello se integró en Febrero de 1999 un comité interno de cultura, conformado por diez ejecutivos de diferentes áreas de la compañía destacados por su conocimiento acerca de la empresa y su espíritu de colaboración. Además de los representantes del área de recursos humanos de las divisiones Valle de México y Sureste, la responsable del producto y el consultor asignado al proceso. En la primera etapa de difusión, el cascadeo consistió en sesiones de grupo, estructuradas y estandarizada con tres formatos distintos:
1. Directivo: ( informativo) sesión de 90 minutos básicamente informativa y directa, con poca redundancia, con mínimo apoyo en video y mínimo trabajo de los asistentes. Dirigida a directores, personal de FEMSA o de Coca-Cola y visitantes importantes.
2. Gerencial: Actividad de tres horas, orientada a asegurar la comprensión y lograr el apoyo del segmento gerencial de la compañía; baja redundancia, pero exposición a todos los materiales; análisis de los diferentes elementos de la sesión, critica y sugerencias; mínimo trabajo de ejemplificación de los participantes.
3. Personas en General: Sesión de alrededor cuatro horas, muy redundante, con exposición a los participantes a todos los materiales, en que se les solicita un trabajo de ejemplificación muy exhaustivo, hasta asegurar la comprensión de los conceptos vía aplicación. Dirigida a todo el personal, en niveles por debajo del segmento gerencial.
Para apoyar estas sesiones se produjeron materiales que incluía, entre otros elementos, una guía para la difusión de cultura organizacional ( para los instructores), el documento básico de cultura( con toda la información básica sobre misión, visión, comportamiento clave) y el documento personal de referencia( versión de bolsillo) y siete videos.
En general, el reto fundamental en todo proceso de implantación consiste en garantizar la aplicación de conceptos de la cultura Coca-Cola FEMSA( mundo de los abstracto) a la realidad laboral ( mundo de lo concreto) de cada uno de los miembros de la empresa. Para lograrlo es indispensable el interés y compromiso sostenidos a los mandos medios y superiores. ¿ Los logros? En el 2008 son una cultura cohesionada cuyos empleados en todas las esferas son voceros de Coca-Cola Femsa. Todos comparten el mismo objetivo y los valores de la empresa.
A pesar de que las organizaciones han existido en una u otra forma desde épocas prehistóricas, no fue sino hasta principios del siglo XX que se desarrollaron y difundieron las teorías formales de la organización en sentido amplio. La mayoría de estas teorías establecen principios claros acerca de la comunicación organizacional, así como sus principios claros para llegar a ser más eficientes.
La teoría clásica de las organizaciones se origino en la revolución industrial hasta principios del siglo XX. Uno de los logros más importantes de esta teoría fue la sistematización de la actividad industrial para perfeccionar la forma en que las organizaciones deberían estar estructuradas y alcanzar la manera optima de operar. La administración de este tipo de organizaciones veía a los trabajadores exclusivamente desde una perspectiva económica; motivados por recompensas de tipo material. Su modelo estaba constituido de una manera lineal y descendente.
Max Weber en su libro Theory of Social Economic Organizations publicado en 1947 sostuvo que una organización debe interactuar con los empleados de la manera más impersonal y forma que sea posible. De acuerdo con la teoría burocrática, el hecho de tener esta distancia social dará como resultados menos problemas interpesonales y menos conflictos entre los trabajadores y en consecuencia, una operación más eficiente de la organización. La teoría clásica sin duda es un espejo e una sociedad ordenada de una manera rígida y que estaba enfocada en utilidades para los dueños. La historia en esta pequeña ventana a este autor y la teoría puede empezarnos a dar una idea de los orígenes de las empresas y los valores de la creciente revolución industrial y principios del siglo XX.
A mediados de los años treinta, surge la respuesta al enfoque clásico de las organizaciones. El resultado es una visión de colectividad social que está contenida dentro de estructuras y relaciones sociales formales e informales donde los niveles de ejecución son afectados por los sentimientos de satisfacción en el trabajo. Los llamados humanistas proponen una organización justa que base su estructura en la atención de los más bajos niveles de jerarquía y la integración en la organización. Sin embargo, se muestra poco interés en los efectos que pueda tener en el ambiente organizacional su funcionamiento. Mc Gregor (1957) sostiene que las organizaciones, con sus definiciones son una limitante para el ser humano, ya que se contraponen a su madurez, autonomía, responsabilidad y desarrollo. En su obra clásica Personality and Organization argumenta que el individuo común se siente frustrado en una organización formal, ya que esta se opone a su desarrollo personal al alentar la dependencia, restringir el uso de sus habilidades, fomentar la pasividad y limitar perspectivas. Al final todo ser humano tiene el potencial de querer y aceptar responsabilidades para autodirigirse, autocontrolarse, y ser creativo en el trabajo( administración por objetivos).
Con el avance en esta ficticia línea de tiempo, la teoría de sistemas parte de la premisa de que la organización es un sistema compuesto por un conjunto de elementos interrelacionados entre sí, y al menos en un nivel abstracto, con fronteras identificables. El objetivo de la organización es alcanzar la eficiencia optima, donde el resultado sea mayor que la suma de sus partes.
Cuando se observa una organización, debe observarse que cuando se hace una referencia como sistema existen como sistemas abiertos o cerrados. Los sistemas abiertos en las organizaciones combinan la fuerza de la perspectiva clásica y humanista, pero las une de una manera flexible, heurística. La teoría de los sistemas abiertos reconoce que las organizaciones se componen de subsistemas funcionales, como subsistencias sociales y que estos se encuentran interrelacionados de una manera dinámica. Las organizaciones dependen de su ambiente y que, a la larga, su sobrevivencia depende de la habilidad que tengan para desarrollar y comprender la retroalimentación ambiental. Desde esta perspectiva, una organización exitosa es la que maneja de manera eficiente sus relaciones y circula tanto entre subsistemas y suprasistemas. La mejor manera de funcionar en una organización es mediante un sistema de comunicación.
Conjuntando los elementos, la mayor parte de las teorías organizacionales contemporáneas son teorías contingentes y son el resultado de considerar a las organizaciones como sistemas abiertos. De acuerdo con Lorsch y Lawrence (1970) fundamentalmente este nuevo enfoque propone el funcionamiento interno de las organizaciones debe ser congruente con las demandas de las tareas de la organización, la tecnología, el medio ambiente externo o las necesidades de sus miembros, si es que pretende ser eficiente. La teoría contingente señala que lo que es suficiente en una organización, puede no serlo en otra, ya que la configuración de las tareas, la gente, la estructura y los subsitemas ambientales pueden variar e una organización a otra.
Un enfoque contingente se basa en los principios de la teoría de los sistemas abiertos y afirma que la eficiencia empresarial es el resultado del grado en que una organización pueda adaptar su estructura, su política, etc., a la configuración de las variables situacionales ( tecnología, ambiente, gente, cultura) en la que encaja.
La imagen corporativa se refiere a cómo se percibe una compañía. La imagen se diseña para ser atractiva al público, de modo que esta pueda provocar un interés entre los consumidores, generar un espacio en su mente, que permita forjar riqueza de marca y alcance ventas del producto. El término “Empresa Socialmente Responsable” (ESR) es un mecanismo para facilitar la operación de una organización en cualquier territorio, producto de una estrategia delimitada: Reputación traducida en ventas y penetración Actualmente, el concepto de ESR se ve como un compromiso voluntario de las empresas con el desarrollo de la sociedad y la preservación del medio ambiente, desde su composición social hasta el comportamiento responsable para con las personas y grupos sociales con los que interactúan. En este tipo de empresas se considera una ventaja competitiva la posibilidad de fidelizar clientes socialmente responsables, esto es, aquellos que privilegian las empresas y que apoyan los aspectos sociales. Durante la última década, la tendencia de incluir programas de ESR en las empresas se fue extendiendo de los países del Primer Mundo a los países subdesarrollados. En Latinoamérica, por ejemplo, donde las crisis económicas ahondaron el problema del hambre y la pobreza, las empresas asumieron el compromiso de emprender proyectos sociales en conjunto con la sociedad civil. La búsqueda de soluciones a la creciente desigualdad, han llevado a muchas empresas a mostrar su lado moral o humanitario, quizá bondadoso y hasta han creado un concepto: “responsabilidad social”, una expresión hasta cierto punto nuevo tema empresarial. En México, sólo las compañías consolidadas han volteado a ver las ventajas y beneficios que pueden dejar a la sociedad a través de sus acciones, para el bien común o la superación de las sociedades con planes que abarcan desde becas, escuelas sostenidas por corporaciones, planes de salud pública y hasta de recreación. "Es un conjunto integral de políticas, prácticas y programas que se instrumentan en toda la gama de operaciones corporativas y en el proceso de toma de decisiones de la empresa". Lo que implica poner en marcha un sistema de administración con procedimientos, controles, métricas y documentación que le permitan a la empresa operar mediante principios de responsabilidad social, de una manera más planificada. En otras palabras contar con un procedimiento para apoyar a asociaciones civiles, organizaciones no gubernamentales y proyectos comunitarios a fin de apoyar a su desarrollo económico, de salud y educación. (1)
EMEFI fundada en 1988, opera a nivel nacional y está integrada por más de 500 líderes sociales e instituciones de la sociedad civil organizada en México como una entidad encargada de regular el compromiso empresarial, así como el fomentar el incremento de compañías en esta labor.
En un lapso de 15 años los resultados son positivos. A continuación se comentan sólo unos ejemplos: • CEMEX se suma a la cultura de apoyo comunitario en los barrios marginados para promover la auto-construcción y mejora del hogar • Televisa ha sido por 60 años una empresa exitosa por la comunicación interna y una filosofía de decir siempre la verdad. • FEMSA obtiene seis reconocimientos como “Empresa Socialmente Responsable” (ESR) para el 2008. • México como primer país en adoptar por parte de empresas privadas un acuerdo para inventario y reducción de emisiones contaminantes. • Liconsa reconocida con el distintivo de Empresa Socialmente Responsable por su compromiso social en el 2008. • HP México ha obtenido por octava ocasión el distintivo “ESR 2008”. • DANONE ha sido reconocida por quinto año consecutivo con el Distintivo Empresa Socialmente Responsable (ESR). • Shell, aplicación de estándares de desempeño ambientales y sociales, recibe por octavo año consecutivo el distintivo de ESR Las compañías grandes son las que han sido precursoras en México para formar parte de la ESR, las cuáles impactan de manera notable a todo el sistema, simplemente en México, Distrito Federal, de ser sólo siete en 2001 a sumar 274 a la fecha; muestra el interés por este tipo de distintivos. Ahora bien, cabe mencionar que estos programas en primera instancia buscan por objetivo reputación e imagen, la cual es fundada y tiene su origen en la ciudades o comunidades de estancia. Una necesidad de vender y envolverse en los problemas de las sociedades es una tarea que a finales del siglo XX nació de la visión de expandir las fronteras de la idea y concepto de Compañía que a no más de 100 años ha evolucionado.
A continuación se presentan una lista de “beneficios” por ser una Empresa Socialmente Responsable:
1-Fideliza a sus clientes: Una empresa considerada socialmente responsable aumenta la imagen positiva que tienen sus consumidores y clientes. Es probable que los clientes de una empresa con buena reputación renueven su compromiso. Según un estudio de Hill and Knownlton and Yankelevich Partners, el público estadounidense prefiere a las empresas que realizan sus acciones filantrópicas y estimulan el voluntariado.
2-Atrae a inversionistas. Las acciones responsables también mejoran la imagen de la empresa frente a la comunidad empresaria y los inversionistas: las empresas líderes son frecuentemente destacadas en los medios de comunicación, incluidos en fondos éticos y recomendadas a los fondos de inversión. Es de esperar que un inversionista descarte la posibilidad de colocar su dinero en una empresa que mantiene un historial grave de contaminación ambiental y opte por otra que se preocupe por el cuidado ambiental.
3-Aumenta los niveles de satisfacción, pertenencia, compromiso y lealtad de los empleados. Las acciones socialmente comprometidas también promueven la estabilidad y el bienestar del público interno: un estudio reciente realizado por Cherenson Group señala que casi el 80 % de los empleados prefieren trabajar para una compañía que tiene una excelente reputación y paga un salario suficiente para cubrir sus necesidades que para una compañía que pague un mejor salario pero que tiene una mala reputación en general.
4-Mejora la relación con el entorno e incrementa la influencia de la empresa en la sociedad. Organizaciones de la sociedad civil como Greenpeace tienden a denunciar a compañías que esconden información sobre sus productos y procesos. Publicar información honesta y precisa y emprender acciones socialmente comprometidas mejora la imagen de la empresa frente a la sociedad civil y genera nexos que pueden desencadenar en proyectos sociales conjuntas. En Latinoamérica es muy frecuente que las empresas financien propuestas y participen de la ejecución de programas sociales en conjunto con ONGs especializadas.
5- Reduce los costos operativos. Las acciones de ESR focalizadas especialmente en reducir la contaminación del medio ambiente logra reducir los gastos y la improductividad. El reciclaje es una alternativa de amplia utilización por parte de las empresas de servicios, ya sea para extender la vida útil de equipos como para ahorrar costos de reemplazo. Por otro lado, las empresas que se propusieron reducir sus emisiones de gases contribuyeron a optimizar la capacidad energética y reducir los gastos innecesarios.
6- Posiciona y diferencia la marca frente a la competencia. Una empresa que destine recursos en realizar emprendimientos sociales, o bien que realice acciones destinadas a paliar la contaminación ambiental le otorgará a sus productos un valor agregado por sobre los productos de la competencia.
7- Permite acceder e influir positivamente en líderes de opinión. Una empresa que destine parte de su presupuesto en acciones sociales o ambientales y no esconda información será destacada en los medios de comunicación y permitirá influir positivamente en los líderes de opinión.
8- Mejora la performance financiera de la empresa. Según un estudio de Business and Society Review de 1999 las corporaciones que honran los códigos de ética tienen una performance de dos a tres veces superior de aquellas que no. Otro estudio demostró que las compañías con prácticas sociales filantrópicas obtienen tasas de retorno a sus inversiones muy superiores a sus expectativas.
9- Acceso al capital. Los informes del Foro de Inversión Social revelan que los recursos financieros orientados a la ética, la mejora de medio ambiente y los programas de responsabilidad social se incrementa notablemente año tras año. Este crecimiento permite advertir que estas iniciativas tienen un acceso al capital, que de otro modo no hubiese sido sencillo obtener. (2)
Referencias 1. Laura Iturbide y Jorge Reyes. Desarrollo Empresarial. Anáhuac. (IDEA) 2. Lino Calderón. Ejecutivos de Cámaras, Asociaciones y organismos empresariales. 25 de junio de 2007 (www.revistaejecutivos.org)
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