Tuesday, October 28, 2008

COMUNICACIÓN DE LA CULTURA: EL CASO DE COCA-COLA FEMSA.


America Latina, quizá al igual que en el resto del mundo, enfrenta en este momento tres grandes retos, estrechamente relacionados entre sí:

1. La necesidad de operar con base en una planeación rigurosa y sistemática, congruente con la planeación estratégica de la organización.

2. El imperativo de identificar, sistematizar y clarificar los elementos fundamentales de la cultura de la organización para darles su lugar como “el gran que”, el eje de los contenidos de la labor comunicativa.

3. La exigencia impostergable de involucrar skateholders, en particular a los jefes y el personal que tiene contacto con los clientes, como canal privilegiado.

El factor que integra a los tres elementos anteriores es la cultura organizacional. En el terreno cultural se encuentran los consensos que dan sentido a la actuación de los integrantes de la organización, indispensables no sólo como mera política superflua , sino como la cohesión necesaria entre ellos. También como estructuradotes del comportamiento en la organización.

La planeación estratégica comienza con una reflexión acerca de la misión, visión, y valores corporativos, elementos pertenecientes al ámbito de la cultura. Por su parte, la incorporación formal del personal a los esfuerzos de comunicación, en el papel de medios activos de transmisión de mensajes y construcción de significados, por necesidad debe tener un componente unificador el estilo y los contenidos determinados en primera instancia por la cultura corporativa.

ANTECEDENTES

Desde 1994, Coca Cola FEMSA había realizado un esfuerzo sistemático y constante de difusión de los elementos del a cultura corporativa-valores, misión, principios estratégicos, principios de decisión y principios de actuación-entre el personal de todas las áreas y niveles de la organización.

A principios de 1998, como resultado de un proceso estratégico de definición de la cultura de Fomento Económico Mexicano S.A de C.V, encabezado por el director general el grupo, se planteó un conjunto de valores que desde entonces son guía para la actuación de los casi 40 000 integrantes en cinco divisiones de FEMSA.

En este sentido la estrategia de comunicación se creó para cumplir con tres grandes requisitos:

1. La necesidad de difundir los elementos nuevos de cultura en un contesto de mas de cuatro años de difusión de cultura.
2. La necesidad de asegurar congruencia y consistencia con los esfuerzos de educación y alineación.
3. La necesidad de asegurar congruencia y consistencia con los esfuerzos de difusión cultural del resto de las divisiones de FEMSA.

ALTERNATIVAS PROPUESTAS

Objetivos de la estrategia:

1. Difundir entre todo el personal de Coca-Cola FEMSA, los valores de FEMSA
2. Proporcionar a los integrantes de la organización elementos necesarios para dar sentido a los valores de FEMSA en el contexto de la cultura Coca-Cola FEMSA
3. Asegurar la interpretación de los valores en términos de aplicación del trabajo de todos y cada uno de los miembros de la empresa.
Características de la estrategia:
1. Una traducción de los valores de la empresa, plasmada en un conjunto de principios de actuación ejemplificados en una serie de comportamientos clave.
2. Proceso de comunicación en cascada, por segmentos de la organización para asegurar la participación y el apoyo de los supervisores en todos los niveles
3. La obligatoriedad de la aplicación de conceptos de cultura, valores y principios de actuación, al desempeño cotidiano de todos los integrantes de la organización mediante ejemplos.

La primera fase de la implementación de la estrategia consistió en bajar los valores de FEMSA a la realidad de Coca-Cola. Para ello se integró en Febrero de 1999 un comité interno de cultura, conformado por diez ejecutivos de diferentes áreas de la compañía destacados por su conocimiento acerca de la empresa y su espíritu de colaboración. Además de los representantes del área de recursos humanos de las divisiones Valle de México y Sureste, la responsable del producto y el consultor asignado al proceso. En la primera etapa de difusión, el cascadeo consistió en sesiones de grupo, estructuradas y estandarizada con tres formatos distintos:

1. Directivo: ( informativo) sesión de 90 minutos básicamente informativa y directa, con poca redundancia, con mínimo apoyo en video y mínimo trabajo de los asistentes. Dirigida a directores, personal de FEMSA o de Coca-Cola y visitantes importantes.

2. Gerencial: Actividad de tres horas, orientada a asegurar la comprensión y lograr el apoyo del segmento gerencial de la compañía; baja redundancia, pero exposición a todos los materiales; análisis de los diferentes elementos de la sesión, critica y sugerencias; mínimo trabajo de ejemplificación de los participantes.

3. Personas en General: Sesión de alrededor cuatro horas, muy redundante, con exposición a los participantes a todos los materiales, en que se les solicita un trabajo de ejemplificación muy exhaustivo, hasta asegurar la comprensión de los conceptos vía aplicación. Dirigida a todo el personal, en niveles por debajo del segmento gerencial.

Para apoyar estas sesiones se produjeron materiales que incluía, entre otros elementos, una guía para la difusión de cultura organizacional ( para los instructores), el documento básico de cultura( con toda la información básica sobre misión, visión, comportamiento clave) y el documento personal de referencia( versión de bolsillo) y siete videos.

En general, el reto fundamental en todo proceso de implantación consiste en garantizar la aplicación de conceptos de la cultura Coca-Cola FEMSA( mundo de los abstracto) a la realidad laboral ( mundo de lo concreto) de cada uno de los miembros de la empresa. Para lograrlo es indispensable el interés y compromiso sostenidos a los mandos medios y superiores. ¿ Los logros? En el 2008 son una cultura cohesionada cuyos empleados en todas las esferas son voceros de Coca-Cola Femsa. Todos comparten el mismo objetivo y los valores de la empresa.

REPASO HISTÓRICO: VENTANAS EN EL TIEMPO




A pesar de que las organizaciones han existido en una u otra forma desde épocas prehistóricas, no fue sino hasta principios del siglo XX que se desarrollaron y difundieron las teorías formales de la organización en sentido amplio. La mayoría de estas teorías establecen principios claros acerca de la comunicación organizacional, así como sus principios claros para llegar a ser más eficientes.

La teoría clásica de las organizaciones se origino en la revolución industrial hasta principios del siglo XX. Uno de los logros más importantes de esta teoría fue la sistematización de la actividad industrial para perfeccionar la forma en que las organizaciones deberían estar estructuradas y alcanzar la manera optima de operar. La administración de este tipo de organizaciones veía a los trabajadores exclusivamente desde una perspectiva económica; motivados por recompensas de tipo material. Su modelo estaba constituido de una manera lineal y descendente.

Max Weber en su libro Theory of Social Economic Organizations publicado en 1947 sostuvo que una organización debe interactuar con los empleados de la manera más impersonal y forma que sea posible. De acuerdo con la teoría burocrática, el hecho de tener esta distancia social dará como resultados menos problemas interpesonales y menos conflictos entre los trabajadores y en consecuencia, una operación más eficiente de la organización. La teoría clásica sin duda es un espejo e una sociedad ordenada de una manera rígida y que estaba enfocada en utilidades para los dueños. La historia en esta pequeña ventana a este autor y la teoría puede empezarnos a dar una idea de los orígenes de las empresas y los valores de la creciente revolución industrial y principios del siglo XX.

A mediados de los años treinta, surge la respuesta al enfoque clásico de las organizaciones. El resultado es una visión de colectividad social que está contenida dentro de estructuras y relaciones sociales formales e informales donde los niveles de ejecución son afectados por los sentimientos de satisfacción en el trabajo. Los llamados humanistas proponen una organización justa que base su estructura en la atención de los más bajos niveles de jerarquía y la integración en la organización. Sin embargo, se muestra poco interés en los efectos que pueda tener en el ambiente organizacional su funcionamiento. Mc Gregor (1957) sostiene que las organizaciones, con sus definiciones son una limitante para el ser humano, ya que se contraponen a su madurez, autonomía, responsabilidad y desarrollo. En su obra clásica Personality and Organization argumenta que el individuo común se siente frustrado en una organización formal, ya que esta se opone a su desarrollo personal al alentar la dependencia, restringir el uso de sus habilidades, fomentar la pasividad y limitar perspectivas. Al final todo ser humano tiene el potencial de querer y aceptar responsabilidades para autodirigirse, autocontrolarse, y ser creativo en el trabajo( administración por objetivos).

Con el avance en esta ficticia línea de tiempo, la teoría de sistemas parte de la premisa de que la organización es un sistema compuesto por un conjunto de elementos interrelacionados entre sí, y al menos en un nivel abstracto, con fronteras identificables. El objetivo de la organización es alcanzar la eficiencia optima, donde el resultado sea mayor que la suma de sus partes.

Cuando se observa una organización, debe observarse que cuando se hace una referencia como sistema existen como sistemas abiertos o cerrados. Los sistemas abiertos en las organizaciones combinan la fuerza de la perspectiva clásica y humanista, pero las une de una manera flexible, heurística. La teoría de los sistemas abiertos reconoce que las organizaciones se componen de subsistemas funcionales, como subsistencias sociales y que estos se encuentran interrelacionados de una manera dinámica. Las organizaciones dependen de su ambiente y que, a la larga, su sobrevivencia depende de la habilidad que tengan para desarrollar y comprender la retroalimentación ambiental. Desde esta perspectiva, una organización exitosa es la que maneja de manera eficiente sus relaciones y circula tanto entre subsistemas y suprasistemas. La mejor manera de funcionar en una organización es mediante un sistema de comunicación.

Conjuntando los elementos, la mayor parte de las teorías organizacionales contemporáneas son teorías contingentes y son el resultado de considerar a las organizaciones como sistemas abiertos. De acuerdo con Lorsch y Lawrence (1970) fundamentalmente este nuevo enfoque propone el funcionamiento interno de las organizaciones debe ser congruente con las demandas de las tareas de la organización, la tecnología, el medio ambiente externo o las necesidades de sus miembros, si es que pretende ser eficiente. La teoría contingente señala que lo que es suficiente en una organización, puede no serlo en otra, ya que la configuración de las tareas, la gente, la estructura y los subsitemas ambientales pueden variar e una organización a otra.

Un enfoque contingente se basa en los principios de la teoría de los sistemas abiertos y afirma que la eficiencia empresarial es el resultado del grado en que una organización pueda adaptar su estructura, su política, etc., a la configuración de las variables situacionales ( tecnología, ambiente, gente, cultura) en la que encaja.

Monday, October 13, 2008

Herramienta de Imagen y Compromiso: Empresas Socialmente Responsables.

La imagen corporativa se refiere a cómo se percibe una compañía. La imagen se diseña para ser atractiva al público, de modo que esta pueda provocar un interés entre los consumidores, generar un espacio en su mente, que permita forjar riqueza de marca y alcance ventas del producto. El término “Empresa Socialmente Responsable” (ESR) es un mecanismo para facilitar la operación de una organización en cualquier territorio, producto de una estrategia delimitada: Reputación traducida en ventas y penetración
Actualmente, el concepto de ESR se ve como un compromiso voluntario de las empresas con el desarrollo de la sociedad y la preservación del medio ambiente, desde su composición social hasta el comportamiento responsable para con las personas y grupos sociales con los que interactúan. En este tipo de empresas se considera una ventaja competitiva la posibilidad de fidelizar clientes socialmente responsables, esto es, aquellos que privilegian las empresas y que apoyan los aspectos sociales.
Durante la última década, la tendencia de incluir programas de ESR en las empresas se fue extendiendo de los países del Primer Mundo a los países subdesarrollados. En Latinoamérica, por ejemplo, donde las crisis económicas ahondaron el problema del hambre y la pobreza, las empresas asumieron el compromiso de emprender proyectos sociales en conjunto con la sociedad civil.
La búsqueda de soluciones a la creciente desigualdad, han llevado a muchas empresas a mostrar su lado moral o humanitario, quizá bondadoso y hasta han creado un concepto: “responsabilidad social”, una expresión hasta cierto punto nuevo tema empresarial.
En México, sólo las compañías consolidadas han volteado a ver las ventajas y beneficios que pueden dejar a la sociedad a través de sus acciones, para el bien común o la superación de las sociedades con planes que abarcan desde becas, escuelas sostenidas por corporaciones, planes de salud pública y hasta de recreación.
"Es un conjunto integral de políticas, prácticas y programas que se instrumentan en toda la gama de operaciones corporativas y en el proceso de toma de decisiones de la empresa". Lo que implica poner en marcha un sistema de administración con procedimientos, controles, métricas y documentación que le permitan a la empresa operar mediante principios de responsabilidad social, de una manera más planificada. En otras palabras contar con un procedimiento para apoyar a asociaciones civiles, organizaciones no gubernamentales y proyectos comunitarios a fin de apoyar a su desarrollo económico, de salud y educación. (1)

EMEFI fundada en 1988, opera a nivel nacional y está integrada por más de 500 líderes sociales e instituciones de la sociedad civil organizada en México como una entidad encargada de regular el compromiso empresarial, así como el fomentar el incremento de compañías en esta labor.

En un lapso de 15 años los resultados son positivos. A continuación se comentan sólo unos ejemplos:
• CEMEX se suma a la cultura de apoyo comunitario en los barrios marginados para promover la auto-construcción y mejora del hogar
• Televisa ha sido por 60 años una empresa exitosa por la comunicación interna y una filosofía de decir siempre la verdad.
• FEMSA obtiene seis reconocimientos como “Empresa Socialmente Responsable” (ESR) para el 2008.
• México como primer país en adoptar por parte de empresas privadas un acuerdo para inventario y reducción de emisiones contaminantes.
• Liconsa reconocida con el distintivo de Empresa Socialmente Responsable por su compromiso social en el 2008.
• HP México ha obtenido por octava ocasión el distintivo “ESR 2008”.
• DANONE ha sido reconocida por quinto año consecutivo con el Distintivo Empresa Socialmente Responsable (ESR).
• Shell, aplicación de estándares de desempeño ambientales y sociales, recibe por octavo año consecutivo el distintivo de ESR
Las compañías grandes son las que han sido precursoras en México para formar parte de la ESR, las cuáles impactan de manera notable a todo el sistema, simplemente en México, Distrito Federal, de ser sólo siete en 2001 a sumar 274 a la fecha; muestra el interés por este tipo de distintivos. Ahora bien, cabe mencionar que estos programas en primera instancia buscan por objetivo reputación e imagen, la cual es fundada y tiene su origen en la ciudades o comunidades de estancia. Una necesidad de vender y envolverse en los problemas de las sociedades es una tarea que a finales del siglo XX nació de la visión de expandir las fronteras de la idea y concepto de Compañía que a no más de 100 años ha evolucionado.

A continuación se presentan una lista de “beneficios” por ser una Empresa Socialmente Responsable:

1-Fideliza a sus clientes: Una empresa considerada socialmente responsable aumenta la imagen positiva que tienen sus consumidores y clientes. Es probable que los clientes de una empresa con buena reputación renueven su compromiso. Según un estudio de Hill and Knownlton and Yankelevich Partners, el público estadounidense prefiere a las empresas que realizan sus acciones filantrópicas y estimulan el voluntariado.

2-Atrae a inversionistas. Las acciones responsables también mejoran la imagen de la empresa frente a la comunidad empresaria y los inversionistas: las empresas líderes son frecuentemente destacadas en los medios de comunicación, incluidos en fondos éticos y recomendadas a los fondos de inversión. Es de esperar que un inversionista descarte la posibilidad de colocar su dinero en una empresa que mantiene un historial grave de contaminación ambiental y opte por otra que se preocupe por el cuidado ambiental.

3-Aumenta los niveles de satisfacción, pertenencia, compromiso y lealtad de los empleados. Las acciones socialmente comprometidas también promueven la estabilidad y el bienestar del público interno: un estudio reciente realizado por Cherenson Group señala que casi el 80 % de los empleados prefieren trabajar para una compañía que tiene una excelente reputación y paga un salario suficiente para cubrir sus necesidades que para una compañía que pague un mejor salario pero que tiene una mala reputación en general.

4-Mejora la relación con el entorno e incrementa la influencia de la empresa en la sociedad. Organizaciones de la sociedad civil como Greenpeace tienden a denunciar a compañías que esconden información sobre sus productos y procesos. Publicar información honesta y precisa y emprender acciones socialmente comprometidas mejora la imagen de la empresa frente a la sociedad civil y genera nexos que pueden desencadenar en proyectos sociales conjuntas. En Latinoamérica es muy frecuente que las empresas financien propuestas y participen de la ejecución de programas sociales en conjunto con ONGs especializadas.

5- Reduce los costos operativos. Las acciones de ESR focalizadas especialmente en reducir la contaminación del medio ambiente logra reducir los gastos y la improductividad. El reciclaje es una alternativa de amplia utilización por parte de las empresas de servicios, ya sea para extender la vida útil de equipos como para ahorrar costos de reemplazo. Por otro lado, las empresas que se propusieron reducir sus emisiones de gases contribuyeron a optimizar la capacidad energética y reducir los gastos innecesarios.

6- Posiciona y diferencia la marca frente a la competencia. Una empresa que destine recursos en realizar emprendimientos sociales, o bien que realice acciones destinadas a paliar la contaminación ambiental le otorgará a sus productos un valor agregado por sobre los productos de la competencia.

7- Permite acceder e influir positivamente en líderes de opinión. Una empresa que destine parte de su presupuesto en acciones sociales o ambientales y no esconda información será destacada en los medios de comunicación y permitirá influir positivamente en los líderes de opinión.

8- Mejora la performance financiera de la empresa. Según un estudio de Business and Society Review de 1999 las corporaciones que honran los códigos de ética tienen una performance de dos a tres veces superior de aquellas que no. Otro estudio demostró que las compañías con prácticas sociales filantrópicas obtienen tasas de retorno a sus inversiones muy superiores a sus expectativas.

9- Acceso al capital. Los informes del Foro de Inversión Social revelan que los recursos financieros orientados a la ética, la mejora de medio ambiente y los programas de responsabilidad social se incrementa notablemente año tras año. Este crecimiento permite advertir que estas iniciativas tienen un acceso al capital, que de otro modo no hubiese sido sencillo obtener. (2)

Referencias
1. Laura Iturbide y Jorge Reyes. Desarrollo Empresarial. Anáhuac. (IDEA)
2. Lino Calderón. Ejecutivos de Cámaras, Asociaciones y organismos empresariales. 25 de junio de 2007 (www.revistaejecutivos.org)

Friday, October 10, 2008

Participación de los empleados en la empresa

Resulta paradójico que en el mundo capitalista hay una exigencia de los empresarios por establecer sistemas de libre empresa y de democracia, mientras que la empresa tradicional en su interior establece sistemas brutalmente autocráticos.

Sin embargo, existen empresarios latinoamericanos como Lorenzo Servitje, fundador de la empresa mexicana BIMBO, y Ricardo Semler, presidente de la brasileña SEMCO, que señalan que la participación es un elemento fundamental para el éxito de sus empresas.

Roberto Servitje, hermano de Don Lorenzo, señala que existen seis niveles de participación de los colaboradores en la organización:

  1. en la información, enterándose y enterándolos de todos los aspectos de la empresa, incluyendo el financiero,
  2. en la consulta para la toma de decisiones,

  3. en la operación mediante descentralización de las decisiones locales y el funcionamiento de grupos auto-dirigidos,

  4. en las utilidades,

  5. en la propiedad mediante mecanismos accionarios o de otro tipo y

  6. y en la dirección estratégica, teniendo los empleados representación en el consejo de administración.
En BIMBO han venido avanzando a lo largo de los años en la implementación de niveles más altos de participación. En SEMCO se promueve una cultura de información totalmente abierta entre los empleados, tanto que todo mundo conoce los estados de resultados de la empresa e incluso los sueldos. Ricardo Semler señala que el mejor uso que se puede dar a las utilidades es repartirlas entre sus empleados.

Margaret Wheatley señala que es necesario despedirse de los sistemas de gestión basados en el control y en la centralización de las órdenes. Dice que instituciones tan tradicionalmente verticales como la armada de los EEUU, ya hace tiempo que han dejado los modelos autoritarios para implementar sistemas participativos. El pelotón es un ejemplo de grupo auto-dirigido.

¿Qué ejemplos y anti ejemplos encuentras de participación de los colaboradores en organizaciones en el entorno latinoamericano? ¿Qué resultados están teniendo estas prácticas?